Słowo „dobrostan” odmieniane jest przez wszystkie przypadki w coraz większej liczbie firm. Jednak realne sukcesy we wdrażaniu rozwiązań budujących dobrostan możemy osiągnąć tylko w oparciu o rzetelną wiedzę i konkretne zasady. Jakie? Na to pytanie odpowiedzieli uczestnicy webinaru Strefy Zarządzania Uniwersytetu SWPS zainicjowanego przez Uniwersytet SWPS i Benefit Systems.
Wróćmy do podstaw
Uczestnicy spotkania – dr hab. Tomasz Grzyb, profesor Uniwersytetu SWPS, i Ewa Bartniczuk z Benefit Systems – na początek radzą przyjrzeć się samej charakterystyce dobrostanu. Szybko zauważymy, że w odróżnieniu od np. poczucia szczęścia, jest on możliwy do zoperacjonalizowania, sprowadzenia do mierzalnych wskaźników. Nie jest to oczywiście proste, mówimy tu przecież o kwestii mocno zindywidualizowanej, obejmującej różne sfery i elementy życia. Dlaczego więc, mimo wszystko, warto podjąć ten trud?
Dobrostan jako inwestycja
Jak zauważa Ewa Bartniczuk, szybko rosnącą świadomość na temat dobrostanu w pewnym sensie „zawdzięczamy” pandemii. To właśnie w tym okresie drastycznie pogarszające się zdrowie psychiczne pracowników stało się przedmiotem szczególnego zainteresowania pracodawców. Zaowocowało to bowiem coraz liczniejszymi zwolnieniami lekarskimi [1], a także tzw. prezenteizmem [2] (czyli pojawianiem się w pracy mimo choroby, co negatywnie wpływa na produktywność i koncentrację). Oczywiście, nie możemy patrzeć na dobrostan tylko z perspektywy zdrowia psychicznego, niemniej jednak była to kwestia, która zdecydowanie wpłynęła na zainteresowanie tematyką wellbeingu i dostrzeżeniem jego wagi. Stopniowo zaczęliśmy dostrzegać też, że dobrostan skorelowany jest z oczekiwaniami pracowników, zwłaszcza przedstawicieli młodszych pokoleń. To właśnie oni podejmują tę kwestię już na etapie rekrutacji. Firmy realnie dbające o samopoczucie pracowników mogą zatem liczyć na zmniejszenie absencji (poprzez poprawę zdrowia pracowników) i łatwiejsze pozyskiwanie talentów (poprzez spełnienie oczekiwań społecznych już na etapie rekrutacji), ale to nadal nie wszystko. Wysoki poziom dobrostanu to także niższa rotacja, poprawa wizerunku, bardziej efektywna praca, większa kreatywność i zaangażowanie, a także lepsze relacje i atmosfera w zespole. W tym kontekście trudno więc mówić, że wydatek na wellbeing jest kosztem, podczas gdy de facto mówimy tu o inwestycji i to przynoszącej długofalowe, pozytywne efekty.
Kompetencja przyszłości
Eksperci biorący udział w webinarze zgodnie przyznali, że dobrostan staje się wręcz jedną z kluczowych kompetencji przyszłości, ale jej pozyskanie konieczne jest już dziś. Żyjemy bowiem w czasach polikryzysu, tj. momencie, w którym nakładają się na siebie różnorodne zagrożenia (gospodarcze, zbrojne, społeczne) nieustannie wpływające na nasze samopoczucie. W tej sytuacji kluczowe jest nie tylko wielowymiarowe dbanie o dobrostan, ale też budowanie rezyliencji, czyli swego rodzaju odporności psychicznej. Dr hab. Tomasz Grzyb, prof. Uniwersytetu SWPS, podkreśla jednak, że – podobnie jak sam dobrostan – rezyliencja jest kwestią złożoną. Mówimy tu m.in. o elementach, takich jak:
zarządzanie stresem – czynniki stresowe są częścią życia, ale duża część naszych lęków i obaw nie dotyczy realnych zagrożeń – jest jedynie „baniem się na zapas”, a rezyliencja uczy unikania tego typu myślenia,
samoregulacja emocjonalna – wyczucie, w jakich sytuacjach emocje nas wspierają, a w jakich powinniśmy je kontrolować,
komunikacja interpersonalna – zdolność do mówienia o tym, co jest dla nas ważne, w jaki sposób się czujemy,
adaptacyjność – zdolność dostosowywania się do zmieniających się warunków otoczenia.
Takich elementów rezyliencji jest zresztą więcej. Warto przy tym pamiętać, że to, jak łatwo ją budujemy, jest cały czas kwestią subiektywną, a czynniki osobowościowe są tu wręcz kluczowe. Warunki idealne dla jednej osoby obniżą produktywność innej – mamy bowiem różne charaktery, doświadczenia i wrażliwość. Pracodawca podejmujący temat dobrostanu powinien więc uwzględnić tę kwestię. Kluczowe jest poznanie indywidualnych potrzeb, wysłuchanie każdego pracownika, ale jednocześnie umożliwienie wymiany doświadczeń w zespole.
Pomiar dobrostanu
Zejście na „poziom indywidualny” jest niezwykle istotne, ale żeby wdrożyć skuteczne rozwiązania potrzebujemy też szerszej perspektywy. To dlatego rzetelny i wielowymiarowy pomiar dobrostanu jest tak istotny dla organizacji. Dobrym przykładem rozwiązania, które wychodzi naprzeciw tej potrzebie, jest Wellbeing Score, autorskie narzędzie stworzone przez Benefit Systems i infuture.institute pod kierunkiem Natalii Hatalskiej. Co ważne, zaczynamy od indywidualnego pomiaru – każdy pracownik może samodzielnie wykonać prosty test i otrzymać wyniki do własnego wglądu. Od indywidualnych danych przechodzimy do uogólnionych – pracodawca otrzymuje zagregowane dane dotyczące dobrostanu w całej firmie. Obejmują one aż sześć różnych obszarów dobrostanu oraz ujmują wellbeing kompleksowo, w porównaniu do wyników ogólnopolskich. Ta złożoność pomiaru i wielość danych sprawiają, że organizacja jest w stanie:
precyzyjnie pokierować swoimi działaniami w zakresie wellbeingu,
poznać potrzeby pracowników i porównać je z ogółem Polaków,
uzyskać skonkretyzowaną bazę do stworzenia strategii wellbeingu,
weryfikować skuteczność działań i ewentualnie modyfikować strategię,
stwierdzić, gdzie pojawiają się błędy i punkty zapalne,
dostrzec pewną sezonowość w zakresie dobrostanu i ustalić, kiedy pracownicy są najbardziej narażeni na stres i potrzebują wsparcia.
Eksperci podkreślają, że dzięki takiemu podejściu działania organizacji nie staną się tzw. wellbeing washingiem (czyli pozorowanym dbaniem o dobrostan). Powód? Są one przemyślane od początku do końca. Mają konkretne cele, KPI. Stoi to w opozycji do nieskutecznego w dłuższej perspektywie działania reakcyjnego, w którym akcje mające zapewnić dobrostan są wdrażane ad hoc w momencie, gdy pojawia się problem.
Solidny fundament
Powyższa kwestia jest już nawet nie tyle istotna, co fundamentalna dla organizacji i jej pracowników. Dlaczego? Wspominaliśmy, że dobrostan to dla firmy inwestycja. W przypadku wellbeing washingu trudno jednak oczekiwać jakiegokolwiek zwrotu zainwestowanych środków. Pracownicy są bowiem niezwykle wyczuleni na szczerość intencji – jeśli więc za pomocą pozorowanego działania próbujemy załatwić realny problem, będzie to przeciwskuteczne, wzbudzi frustrację i docelowo… pogorszy poziom dobrostanu, jaki organizacja prezentowała w punkcie wyjścia. Wiemy już, że washingu da się uniknąć dzięki solidnym pomiarom i konkretnej strategii. Eksperci wskazują, że istotne jest też zapewnienie swego rodzaju fundamentu. Ewa Bartniczuk wyjaśnia, że jest to m.in. uczciwa płaca, dopasowana do kompetencji, jasność celów i ról w organizacji, równe szanse w drodze do awansu. Dr hab. Tomasz Grzyb, prof. Uniwersytetu SWPS uzupełnia tę listę nawet o tak prozaiczne kwestie, jak odpowiednie narzędzia pracy czy umeblowanie biura. Kolejna kwestia to realne działanie. Jeśli firma proponuje pracownikom np. szkolenia z zarządzania czasem, ale nie idą za tym usprawnienia procesów, to również mamy do czynienia z formą wellbeing washingu.
Sytuacja win-win
Oczywiście prawdziwe jest twierdzenie, że każdy z pracowników z osobna jest odpowiedzialny za swój dobrostan. Widzimy jednak, że organizacja również ma w tym zakresie ogromną rolę do odegrania. Bo dopiero synergia obu elementów przyniesie pożądane efekty. I – zdaniem ekspertów – mówimy tu zdecydowanie o sytuacji win-win.
Więcej na temat skutecznego działania na rzecz dobrostanu w organizacji dowiesz się na stronie organizatora webinaru:
Bibliografia:
[1] https://www.medexpress.pl/wydarzenia-kampanie/zdrowie-psychiczne-polakow-aktualne-wyzwania-i-kierunki-reformy/
[2] Raport Deloitte „Mental Health and Employers. The Case for Investment – Pandemic and Beyond”, 2022, str. 18.
