Dobry lider musi posiadać kompetencje w dziedzinie zarządzania człowiekiem, bo to jest, w czasach post-covidowych, priorytetowy obszar w firmach. Na te kompetencje składają się wiedza psychologiczna na temat człowieka, jego funkcjonowania w środowisku pracy, oraz pięciu ludzkich sfer, jakimi są umysł, emocjonalność, duchowość, ciało i kapitał relacji" – mówi w wywiadzie Joanna Malinowska-Parzydło, prekursorka tematyki marki osobistej w Polsce, wykładowczyni MBA i wieloletnia dyrektorka komunikacji i HR w koncernach medialnych. Kluczem zaś do kompetencji lidera jest samoświadomość, bo dzięki niej można budować dobrą kulturę i odpowiednią atmosferę w miejscu pracy – dodaje.
Czym charakteryzuje się dobry lider? Jakie wartości powinien reprezentować, by skutecznie budować swój kapitał reputacji?
Joanna Malinowska-Parzydło: W świecie biznesu, który jest oparty na konkretnych KPIsi twardych strategiach, dobry lider powinien być profesjonalny i przyzwoity, i to wystarczy. Profesjonalizm lidera polega na trzymaniu się standardów i wartości firmy, wpisanych w jej kulturę. Dobry lider powinien być także etyczny, a można to poznać choćby po sposobie, w jaki komunikuje szacunek do siebie i drugiego człowieka.
Prawdziwy lider musi potrafić zarządzać sobą – a to znaczy, że powinien być samoświadomy i umieć dysponować zasobami osobistymi, szczególnie tymi nieodnawialnymi, jakimi są czas życia (także w pracy), zdrowie, energia i emocje. Warto zaznaczyć, że zarządzanie sobą przekłada się także na uważność, a pracownicy chcą dziś takich liderów, którzy potrafią oferować uważność offline i online.
Dobry lider rozumie, że dysponuje najbardziej skutecznym narzędziem motywacji pozafinansowej, jakim jest poświęcanie nierozpraszanej uwagi ludziom, którzy realizują jego cele. Z drugiej jednak strony, pracownicy działów HR powinni zadbać o to, by mieć wpływ i kompetencje do zatrudniania takich liderów oraz weryfikowania ich kompetencji.
Co może zrobić manager, by być dobrym liderem? Na rozwoju jakich kompetencji powinna koncentrować się taka osoba w kontekście zmian związanych m.in. z nastawieniem na dobrostan pracownika?
Dobry lider powinien posiadać wiedzę i kompetencje w dziedzinie zarządzania człowiekiem, bo to jest obecnie priorytetowy obszar w firmach. Jest to przede wszystkim wiedza psychologiczna na temat człowieka, jego funkcjonowania w środowisku pracy, oraz zrozumienie funkcjonowania pięciu ludzkich sfer, jakimi są umysł, emocjonalność, duchowość, ciało i kapitał relacji.
Wiarygodnego lidera poznamy po zarządzaniu tymi sferami także u siebie. Jeśli mówimy na przykład o duchowości, lider musi dobrze rozumieć, czym są, przypisane tej sferze, etyka i wartości. Podobnie jest ze sferą cielesną i dbaniem o nią w pracy, choćby poprzez pilnowanie się, by sposób siedzenia przy biurku sprzyjał kondycji kręgosłupa. Lider, który dobrze sobą zarządza, daje jednocześnie dobry przykład swoim pracownikom.
Skuteczny lider nie tylko posiada wiedzę na temat rozwoju swoich ludzi, ale umie także zarządzać własnym rozwojem. W tym zaś pomaga mu samoświadomość, bo to właśnie ona jest kluczem do liderskich kompetencji. Dzięki niej lider może budować dobrą kulturę i odpowiednią atmosferę w miejscu pracy, a także przeciwdziałać negatywnym zjawiskom, takim jak przypadki depresji czy absencji chorobowych wśród pracowników.
Jak polskie firmy wypadają pod kątem kultury pracy wobec firm globalnych?
W Polsce, ze względu na tradycje zarządzania, kultura pracy bywa daleka od profesjonalnej. To dlatego, że przez lata nie było nacisku, by realnie rozwijać kompetencje przywódcze. Jest kwestią oczywistą, że liderzy i kadra menedżerska nie znajdą czasu na poważne zmiany swoich postaw i nawyków w komunikacji, tak długo jak zarządy i rady nadzorcze nie wyznaczą im w tym obszarze twardych celów związanych z rozwojem kompetencji społecznych wpływających na styl zarządzania ludźmi.
Koordynuję obszar social ESG w branży komunikacji marketingowej dla SAR. Ostatnio prezentowaliśmy wyniki badania „Global DEI”, które pokazały, jak bardzo w kilku kluczowych wskaźnikach Polska odbiega od globalnych wyników. Uważam, że musimy traktować człowieka bardziej jako human being, jednostkę społeczną, a nie „zasób do pracy” i human doing. Tej kwestii należy poświęcić więcej uwagi, ale, na szczęście, na pozytywne zmiany zawsze jest dobry czas – choćby w kontekście wdrażania polityk DEI i strategii ESG.
A jak prezentują się obecnie polskie firmy w kontekście dbania o dobrostan pracownika?
Jeśli chodzi o tę kwestię, mam pewne wątpliwości co do tego, kto odpowiada za dobrostan pracownika. Oczywiście, firma ma wpływ na tworzenie kultury, w której można dobrze pracować, i która minimalizuje liczbę sytuacji wpływających negatywnie na dobrostan zatrudnionego człowieka. Chcę jednak podkreślić, że ostatecznie to ja sama odpowiadam za mój dobrostan – czyli za to, jak wykorzystam możliwości, które dana firma otwiera przede mną.
Co jest najważniejsze dla pracowników, jeśli chodzi o komfort pracy?
Od lat jestem zdania, że dla pracowników najważniejszy jest kompetentny szef. Taki szef to największy motywator w pracy. Jeśli jasno i klarownie się komunikuje, dba o to, by jego zespół pracował w oparciu o konkretne wartości, nagradza pracowników za pożądane działania i zachowania, pozwala im wykonywać pracę zgodną z ich talentami i objaśnia sens zlecanych zadań. A do tego, wykazuje się elastycznością i szacunkiem dla różnorodności.
Oczywiście, sposób działania lidera wiąże się także ze strukturą organizacyjną firmy. Nad nim jest przecież zarząd, który określa strategię zarządzania, oczekiwane postawy i wartości oraz biznesowe paradygmaty firmy. Tymczasem zarządy, jak wiemy, „nie mają czasu” – także na przygotowanie swoich menedżerów do nowego stylu zarządzania w wielogeneracyjnym środowisku, w związku z czym szefowie, skupieni na walce o wyniki, pracują pod ogromną presją. Poziom stresu kadry menedżerskie z całą pewnością wykracza średnio poza optymalny eustres, a to oznacza, że szefowie pracują pod presją wyniszczającego dystresu.
Mam głębokie przekonanie, że w dzisiejszych czasach od szefów nie tylko należy wymagać zmiany w zakresie kompetencji zarządzania ludźmi oraz inteligencji społecznej i emocjonalnej. Trzeba uważnie pochylić się nad ich kondycją, bo każdy szef to przede wszystkim człowiek, i choć dysponuje znacznym wpływem i odpowiedzialnością, to nieraz nie jest w stanie rozwijać nowych, niezbędnych kompetencji. A skoro to on odpowiada np. za implementację wartości i strategii People & Culture na poziomie zespołu, to warto w niego inwestować w mądry i ukierunkowany sposób.
W jaki sposób zaplanować dbanie o dobrostan w firmie? Od czego zacząć?
To zależy od struktury i kultury firmy. Jeśli w jej zarządzie zasiada dyrektor personalny, to sprawa jest prostsza. To on otrzymuje informację zwrotną na temat kultury zarządzania w zespołach, która jest swoistą umową społeczną dotyczącą sposobu budowania relacji międzyludzkich, zapewniającą firmie długoterminowe przewagi konkurencyjne i gwarantującą jakość biznesu. A ta jakość zależy od dobrostanu zespołu, na który kluczowy wpływ ma właśnie osoba szefa – bezpośredniego i CEO.
Dyrektor personalny, wraz z działem HR, powinien regularnie zbierać informacje dotyczące jakości zarządzania ludźmi. To bardzo cenny feedback. Dzięki niemu znamy bieżącą sytuację i możemy wprowadzać pożądane zmiany, np. w zakresie sposobu zarządzania ludźmi, komunikowania się z nimi i nagradzania tych, którzy wspierają kulturę organizacji.
A jak w praktyce wdrażać dbanie o dobrostan? Czy kluczową rolę w tym procesie powinien odgrywać szef działu HR, umocowany wysoko w strukturze firmy?
Równie dobrze mógłby to być prezes firmy odgrywający rolę HR-owca. Ta funkcja nie musi być przypisana do roli w strukturze. Chodzi po prostu o kogoś, kto jest odpowiedzialnym sponsorem całego obszaru People & Culture. Dobrze rozumie jego wartość, monitoruje go, dba o niego, wyznacza cele i sprawdza, czy są one realizowane. A kto dokładnie będzie to robił, to rzecz wtórna.
W przypadku małych firm jest przecież często tak, że nie mają w ogóle działu HR. Jego funkcje z powodzeniem może pełnić jednak szef firmy, o ile tylko ma duszę HR-owca – czyli potrafi dobrze liczyć, a zarazem cechuje go social component. Nie chodzi więc o to, czy dyrektor działu HR zasiada w zarządzie – choć nie ukrywam, że to wskaźnik dobrze zarządzanych firm – lecz o to, czy zarząd firmy ma sformułowane cele dotyczące People & Culture i pomysł na to, jak budować dobry stan ludzi w trakcie pracy.
Czy w większych firmach przekładanie celów w obszarze dobrostanu na konkretne działania będzie zadaniem działu HR?
To dyskusyjna kwestia, bo jeśli dział HR przyjmie na siebie odpowiedzialność za ten proces, to jednocześnie zdejmie ją z liderów. Osobiście rekomenduję, żeby odpowiedzialność leżała po stronie zarządu. Oczywiście, dział HR może wnieść projekt strategii na rzecz zmian, ale sponsorem tego projektu powinien zostać ktoś z zarządu, bo to dla firmy kwestia wagi strategicznej.
Dział HR będzie miał określone zadania do wykonania w ramach takiego projektu. Jego pracownicy mogą np. pomóc w komunikowaniu zmian kadrze managerskiej i zdefiniować cele z obszaru People & Culture wpisane w agendę roczną kadry kierowniczej, które będą skutkować decyzjami o awansach, poziomem wynagrodzeń czy premii oraz oceną okresową managerów. Z kolei dyrektor personalny może wspierać sponsora w nadzorowaniu przebiegu tego procesu.
A mówiąc o ocenach okresowych – czy taki system nadal ma sens?
To zależy od wielu czynników – od tego, z jaką firmą mamy do czynienia, jaki charakter ma system ocen, jak odbierają go ludzie, jak został zakomunikowany. Przede wszystkim warto odpowiedzieć sobie na pytanie, czy system ten wnosi wartość w życie ludzi i firmy, i czy nie jest zwykłym „dementorem”, który, jak w sadze o Harrym Potterze, wysysa energię i nie wiadomo do końca, czemu i komu właściwie służy.
W tym obszarze ważne jest dobrze sformułowane value proposition. Firmy przecież wiedzą, że bez budowania pozytywnego customer experience nie mają szans na skuteczną walkę o lojalność klienta – i takie właśnie podejście powinno być stosowane również wewnątrz firmy. Dlatego kluczowe znaczenie ma odpowiedź na pytanie, jakie experience oferuje nasz system ocen kluczowym użytkownikom, czyli pracownikom i kadrze managerskiej.
Podsumowując rozmowę, możemy podkreślić:
Za dobrostan człowieka odpowiada on sam podejmując decyzje, czy i w jaki sposób dba o siebie, korzystając także z rozwiązań oferowanych przez firmę.
Firma powinna zadbać o kluczowe aspekty budujące, przyjazną dobremu samopoczuciu, kulturę komunikacji i zarządzania, w której centrum jest lider. Lider powinien być kompetentny społecznie – w dobrym stanie, uważny, nieprzeciążony, z wyznaczonymi do realizacji celami dotyczącymi sposobu promowania wartości takich jak szacunek dla zdrowia, psychiki, emocji, etyki i wartości człowieka zatrudnionego w firmie. I nie powinien zapominać też o samym sobie.
