Między drużynami sportowymi i zespołami projektowymi jest znacznie więcej podobieństw, niż się powszechnie wydaje. W obu rodzajach teamów chodzi bowiem o to, by zrealizować wspólny cel, grając do jednej bramki. Dlatego też psychologia sportu okazuje się przydatnym narzędziem dla managerów w firmach.
Zespół połączony celem
Kiedy łączymy słowa „sport” i „drużyna” najczęściej przychodzą nam do głowy dyscypliny, takie jak siatkówka, koszykówka czy piłka nożna. Tymczasem współczesne rozgrywki sprofesjonalizowały się już w takim stopniu, że nawet pojedynczy zawodnik otoczony jest całą drużyną, składającą się ze specjalistów, takich jak fizjoterapeuta, dietetyk itp.
Taki team, choć niezwykle różnorodny, łączy jeden cel – zwycięstwo w zawodach. Bardzo podobnie wygląda praca zespołów projektowych, także zorientowanych na cel. Nic więc dziwnego, że wiedza z obszaru sportu jest wsparciem także dla obszaru biznesu.
Psycholog sportu Paweł Habrat, podczas konferencji Wellbeing Summit, podkreślił, że podobieństwa widać już na poziomie jednostek. Sukces danego zawodnika jest efektem pracy w wielu sferach – fizycznej, taktycznej czy technicznej – a także pracy nad mentalnością. Co więcej, w sporcie i biznesie istotnym czynnikiem jest dbanie o sferę prywatną, czyli wellbeing wykraczający poza godziny pracy. „Nie da się uzyskać wyniku, kiedy są z tym problemy, bo będą one bezpośrednio przekładały się na pracę” – zaznaczył Habrat.
Jak skomponować „drużynę marzeń”?
Zasady te są w miarę proste, gdy mówimy o jednostce. A co z zespołem? Zacznijmy od tego, że wyzwanie stanowi już samo skomponowanie drużyny. W grę wchodzą bowiem czynniki osobowościowe, charakter, temperament i potrzeby poszczególnych członków zespołu. Ale nie tylko. „Praca z osobowością zawodnika to również praca trenera, który sam charakteryzuje się unikalną osobowością, która będzie wpływała na zespół. Stąd tych zmiennych jest bardzo, bardzo dużo” – stwierdził Habrat.
Czy oznacza to, że chcąc skomponować firmową „drużynę marzeń”, jesteśmy skazani na porażkę? Absolutnie nie. Paweł Habrat wskazuje pięć fundamentalnych czynników, które należy wziąć pod uwagę, by zwiększyć szanse na sukces w tym zakresie.
Lider – oprócz „lidera z nadania” (trener lub manager), w teamie możemy mieć kilku innych liderów, z których każdy przewodzi określonemu obszarowi. Niekoniecznie będzie to osoba z tytułem wskazującym na lidera – często dopiero określona sytuacja (np. kryzys w danym obszarze) sprawia, że wyłaniają się takie osoby. Muszą one jednak ściśle współpracować z „liderem z nadania”.
Atmosfera – nie chodzi wyłącznie o towarzyskie rozmowy, ale o ogólny klimat sprzyjający wspólnej pracy, wspólne stawianie czoła trudnościom i wspólne celebrowanie sukcesów. Warto też zaznaczyć, że to nie tylko wynik projektu powinien być tym, co stanowi o atmosferze w pracy.
Rywalizacja – dobra atmosfera to również umiejętność pozytywnego rywalizowania. Często zakłada się, że rywalem jest przeciwnik, ale warto mieć świadomość, że rywalizujemy ze sobą również jako członkowie drużyny. Paradoksalnie, może to przysłużyć się atmosferze i rozwojowi zespołu. Najważniejsze jest takie pokierowanie rywalizacją, by lepsi „podciągali” słabszych, np. dzieląc się wiedzą i doświadczeniem.
Komunikacja – jest czynnikiem kluczowym. Nie chodzi tylko o przepływ informacji, ale także o umiejętność słuchania. Lider powinien dbać nie tylko o delegowanie zadań, ale również o zrozumienie osoby, która w danym momencie ma problem. Konieczne jest stworzenie takich warunków, by członkowie zespołu nie obawiali się rozmowy. Trzeba też pamiętać, że ewentualny konflikt jest rzeczą normalną, ale jeśli jest odpowiednio moderowany, może skutkować rozwojem zespołu i projektu.
Wspólny cel– w drużynach sportowych i zespołach projektowych wszystko musi być podporządkowane określonemu celowi. Trzeba jednak wyróżnić tzw. cele zadaniowe, które na pewnych etapach należy traktować jako ważniejsze niż cel wynikowy. Na przykład, stawiając sobie cel zdobycia mistrzostwa, trzeba także postawić cele pokazujące, w jaki sposób chcemy to zrobić, i jak dobrać osoby, które ten cel będą realizowały.
Zarządzanie liderem
Aspektem, o który także należy zadbać, jest zarządzanie „liderem z nadania”. Bardzo często osoby przyjmujące tego typu rolę tak bardzo skupiają się na zespole, że zapominają o sobie – zaczynają wydłużać swój dzień pracy, zaniedbują życie prywatne itp. Tymczasem takie działania mogą mieć dalsze konsekwencje – z jednej strony dla samego lidera, a z drugiej dla zespołu i jego celu.
Paweł Habrat podkreślił, że konieczne jest znalezienie balansu. „Czasami po prostu odwróćmy te proporcje, zwróćmy uwagę na siebie, zwróćmy uwagę, jak emocje wpływają na nasze funkcjonowanie, a wtedy będziemy lepiej rozumieć zespół” – zaznaczył. Jak tłumaczył, lider powinien jak najczęściej zadawać sobie pytanie, czy dba o siebie i czy jest dla siebie równie dobry, jak dla swojego zespołu.
Powszechny problem – ryzyko wypalenia
Kolejną kwestią, która łączy zespoły projektowe i sportowe, jest ryzyko wypalenia zawodowego. Habrat podkreślił, że w każdym wypadku wypalenie jest swego rodzaju ilorazem. Pod uwagę należy wziąć trzy czynniki: wymagania (stawiane przez przełożonych lub samego pracownika, wiedzionego ambicją), wsparcie i realny wpływ na pracę.
Jeśli dojdzie do zaburzeń w tych trzech obszarach – wymagania staną się nierealistycznie wysokie, zabraknie wsparcia wśród członków zespołu i dojdzie do przytłoczenia brakiem kontroli nad sytuacją – pojawi się poważne ryzyko wypalenia. Takim sytuacjom należy zapobiegać, reagując z odpowiednim wyprzedzeniem.
